Обзор тренинга Спартака Андриешина: так ли коуч хорош?

Мне 31, я работаю менеджером по продажам в компании, которая поставляет профессиональный инвентарь для ресторанов, кафе и столовых. Если просто — посуда, кухонные ножи, гастроёмкости, противни, термометры, разделочные доски, витрины. Всё то, без чего кухня не работает, но о чём никто не думает, пока что-то не сломается или не понадобится открыть новое заведение. Мои клиенты — шеф-повара, владельцы ресторанов, управляющие, иногда — закупщики сетевых столовых. Это разная аудитория с разными головами. Шеф думает о качестве и удобстве. Владелец — о деньгах. Закупщик — о сроках и документах. И каждый из них считает, что его критерий — единственно верный. За четыре года в продажах я научилась разговаривать с каждым на его языке, но последние полтора года чувствовала, что топчусь на месте. Сделки закрывались, план выполнялся, но ощущение было такое: я работаю на износ, а не на результат. Каждый большой контракт давался тяжёлым трудом, а мелкие вообще не клеились — то ли я их не дотягивала, то ли не те аргументы подбирала.

Тренинг переговоров Спартака Андриешина в Зеленограде

Решение поехать на тренинг возникло после одного разговора. Звоню закупщице сети столовых — пять точек, регулярные закупки, хороший объём. Рассказываю про линейку, цены, сроки. Она слушает-слушает и говорит: «Ну, всё понятно, я подумаю». Я — по привычке — «Что именно вас смущает?». Она: «Нет, всё нормально, просто подумать надо». Через неделю звоню — «ещё думаю». Через две — «мы пока отложили». И всё. Контракт, который я считала почти у меня в кармане, растворился. Не потому, что конкурент оказался лучше. А потому, что я не смогла вытащить реальное возражение и вообще не поняла, почему клиент «ушёл в туман».Через знакомых узнала, что спикер Спартак Андриешин из тренинговой компании "Московская Академия Продаж" будет проводить тренинг по переговорам в Зеленограде. Посмотрела анонсы, сайт, видео — понравилось, что без «воды» и без обещаний «стать топ-менеджером за два дня». Особенно зацепило, что он работает с реальными кейсами участников, а не с выдуманными ситуациями из учебников. Записалась.

Первый день: я поняла, что «продаю» там, где нужно «разговаривать»

Первый день тренинга в Зеленограде начался не так, как я ожидала. Никакого «встаньте, познакомьтесь, расскажите о себе». Спартак сразу спросил: «Кто с какой задачей приехал?» — и каждый участник коротко описал свою ситуацию. Я сказала: «Я теряю контракты на этапе, когда клиент говорит "я подумаю". Не могу зацепиться и понять реальную причину». Спартак кивнул и сказал: «Это не проблема возражений. Это проблема предыдущего этапа — вы не выяснили, что для клиента важно. "Подумаю" — это не возражение, это следствие».

Эта фраза ударила. Я всегда считала «я подумаю» — возражением, с которым надо работать. А он сказал — следствием. То есть я к тому моменту уже что-то упустила, и «подумаю» — это просто вежливый способ клиента сказать «вы мне не дали то, что мне нужно, но я не хочу вам об этом говорить, потому что неловко».

Дальше мы разбирали структуру переговоров. Спартак показал, что переговоры — это не «я говорю, клиент слушает, потом клиент решает». Это процесс, где на каждом этапе есть своя задача. Первый контакт — не «рассказать про продукт», а понять, что у клиента за ситуация: открывает новый ресторан, меняет поставщика, докупает после поломки, ищет дешевле. От этого зависит всё: что я буду предлагать, как буду аргументировать, на чём будет акцент.

Мне было некомфортно. Я привыкла сразу вываливать прайс и характеристики — мне казалось, что так я показываю экспертность. А Спартак показал, что экспертность — это не объём информации, а точность вопросов. Он дал упражнение: запишите пять вопросов, которые вы задаёте клиенту на первом звонке. Я записала. Потом — оцените: сколько из них про клиента, а сколько — про ваш продукт. У меня получилось четыре про продукт и один про клиента. Это была проблема, которую я не видела, потому что в моей голове «спросить про объём закупок» — это про клиента. Но Спартак показал: «А вы спросили, почему они меняют поставщика? Что не так с текущим? Нет? Тогда вы не знаете, в какую дверь стучите».

Мы отрабатывали это в ролевых. Я играла менеджера, напротив — человек, который играл владельца небольшого ресторана. Я по привычке начала с «мы поставляем профессиональный инвентарь, у нас каталог на 200 позиций, сроки доставки 2-3 дня». «Клиент» через минуту сказал: «Ну, пришлите каталог на почту». Спартак остановил игру и спросил: «Что только что произошло?» Я: «Он попросил каталог». Спартак: «Нет. Он от вас отключился. Потому что вы ему ничего не дали, что было бы про него. Вы дали то, что удобно вам — свой каталог. А ему зачем ваш каталог, если он не понял, зачем вам вообще отвечать?»

Потом мы переиграли. Я начала с другого: «Подскажите, вы сейчас открываете новое заведение или обновляете инвентарь в действующем? Что чаще всего приходится менять — посуда бьётся, ножи тупятся, противни прогорают?» «Клиент» оживился, начал рассказывать: «Да, посуда постоянно бьётся, покупаю дешёвую, а она через месяц — в мусорку». Вот оно. Вот его боль. И теперь я знаю, что предложить — не «каталог на 200 позиций», а конкретно износостойкую посуду, которая прослужит год вместо месяца. И аргумент не «у нас большой выбор», а «вы перестанете тратить деньги на замену каждые шесть недель».

Второй день: переговоры с теми, кто «давит»

Второй день был про сложные переговоры — где клиент пытается давить, торгуется, ставит ультиматумы. Это была моя боль номер два. У меня в клиентской базе есть сетевые столовые — и их закупщики — это люди, которые привыкли торговаться до последнего. «Дайте скидку 20%, или мы не будем с вами работать». «Конкурент предложил дешевле — что вы можете?» Я каждый раз чувствовала себя загнанной в угол: либо даю скидку и режу маржу, либо теряю клиента.

Спартак показал конструкцию, которая перевернула моё мышление. Он сказал: «Скидка — это не инструмент переговоров. Это инструмент лояльности. Если вы даёте скидку под давлением — вы учитесь клиента тому, что давить работает. В следующий раз он будет давить сильнее». Вместо этого он показал принцип «ты — мне, я — тебе»: «Я готов обсудить условия. Что вы со своей стороны можете зафиксировать — объём, срок контракта, предоплата? Если мы договоримся о годовом контракте на такой-то объём — я смогу предложить условия, которые будут выгоднее, чем разовая скидка».

Я отработала это в ролевой игре. «Клиент» — жёсткий закупщик сети — говорил: «У вас дорого, конкурент предлагает на 15% дешевле». Моя первая реакция — начала объяснять, что у нас качество лучше, сроки быстрее, сервис надёжнее. Бизнес коуч остановил: «Вы оправдываетесь. Как только вы начинаете оправдываться — вы признаёте, что цена действительно высокая. Вместо этого верните фокус на клиента: "Понимаю, что цена — важный фактор. Подскажите, а при выборе поставщика для вас цена — единственный критерий, или качество и сроки тоже имеют значение? Если единственный — я честно скажу, что мы не сможем конкурировать с самым дешёвым предложением. Но если вам важно, чтобы инвентарь не приходилось менять каждые два месяца — давайте посчитаем, что дешевле в перспективе года"».

Я попробовала. И в ролевой игре «клиент» вдруг остановился и сказал: «Ну, не только цена, конечно. Если каждый месяц посуда бьётся — это тоже убыток». Я: «Вот. Давайте посчитаем: вы покупаете дешёвую тарелку за 120 рублей, она бьётся через месяц. За год — 12 тарелок, 1440 рублей на одно посадочное место. Наша стоит 380, но держится год. Разница — почти три раза в пересчёте на год. Хотите, я подготовлю расчёт по вашей сети?» Он сказал: «Да, пришлите расчёт».

Это был момент, когда я поняла: я всю жизнь торговалась с клиентом, вместо того чтобы показывать ему экономику. Скидка — это не аргумент. Аргумент — это расчёт, который показывает клиенту, что «дешевле» иногда стоит дороже.

Что было сложным

Сложно было не учиться, а переучиваться. Четыре года я работала по одной схеме: звонишь — рассказываешь — отправляешь КП — ждёшь — перезваниваешь. И эта схема для меня была «правильной», потому что иногда работала. Спартак не сказал, что моя схема «неправильная». Он показал, что она работает только с «горячими» клиентами — теми, которые уже готовы покупать. А с теми, кто «думает», «смотрит» или «не уверен» — она не работает, потому что я не выясняю, что им нужно, а сразу предлагаю решение. Это как врач, который ставит диагноз без осмотра, просто потому что «обычно пациенты приходят с этим».

Ещё был психологический момент. Мне было неловко в ролевых играх. Я не актриса, мне сложно «играть» перед людьми. Но бизнес-тренер создал атмосферу, где было безопасно ошибаться. Он не критиковал, а показывал: «Вот здесь вы сказали X. Как вы думаете, что клиент при этом услышал? А вот если сказать Y — что изменится?» И ты реально видишь разницу. Не в теории, а в живом разговоре.

Что изменилось после

Прошло три месяца. Вот конкретное. Клиент — владелец двух ресторанов в центре Москвы. Полгода не мог определиться с поставщиком кухонного инвентаря. Я с ним работала три месяца — отправляла каталоги, звонила, встречалась. Каждый раз — «я ещё посмотрю, посравниваю». После тренинга я изменила подход. Позвонила и сказала: «Я понимаю, что выбор поставщика — это не срочное решение. Подскажите, что для вас сейчас является самым важным при выборе — цена, качество, скорость доставки или что-то ещё? Если я буду знать, что для вас приоритет, я смогу предложить не весь каталог, а именно то, что вам подходит, и не тратить ваше время». Он ответил: «Честно? Мне надоело, что у каждого поставщика каталог на 500 страниц, а мне нужно 30 позиций, и чтобы они не ломались каждый месяц». Я: «Какие 30 позиций? Давайте я соберу под вас комплект, с расчётом износостойкости — что прослужит год, что два, что три. И вы сравните не «каталог с каталогом», а конкретные предложения». Через две недели — контракт на 480 тысяч рублей. Не потому, что я «продала». А потому, что я наконец спросила, чего он хочет.

Второй кейс. Закупщица сети столовых, с которой я полгода не могла договориться. Она требовала скидку 25%. Я, по старой привычке, уже была готова согласиться — потому что объём большой, а терять неохота. Но вместо скидки предложила: «Я не могу дать 25% на весь ассортимент. Но я готова зафиксировать специальную цену на пять топовых позиций, которые вы заказываете чаще всего, — при условии, что контракт будет на год и с предоплатой 50%». Она согласилась. Не на 25%, а на 12% — но с привязкой к контракту и предоплатой. Маржу сохранила, клиента удержала. И впервые за полгода не чувствовала, что «проиграла» переговоры.

Стоило ли к этому спикеру ходить на тренинги?

Да. И я бы поехала снова. Не потому, что стала «суперпродавцом» — я и до тренинга не была плохим менеджером. А потому, что увидела свои слепые зоны. Места, где я была уверена, что делаю правильно, а на деле — теряла клиента. Тренинг дал некоторые «секретные техники» и структуру, которая помогает видеть переговоры как процесс, а не как хаотичный разговор. И главное — дал уверенность, что можно не торопиться с презентацией, не оправдываться перед «дорого» и не давать скидку каждому, кто попросит. Можно вести переговоры так, чтобы и клиент был доволен, и я — не чувствовала, что отдала больше, чем получила.